De reorganisatie gaat al vanaf het begin af aan niet zoals gepland

(bron: nu.nl 18 mei 2016)

Als je ‘stakeholdersmanagement’ googelt vliegen de lijstjes met tips je om de oren. “Communiceer duidelijk en tijdig over een verandering, kies zorgvuldig je projectteam en praat regelmatig met de stakeholders.” 70% Van de verandertrajecten (inkrimpingen, activiteiten verplaatsen, nieuwe koers) leidt echter niet tot het gewenste resultaat. Wat zijn de oorzaken? Zijn mensen verandermoe? Begrijpen mensen de urgentie niet? Is het de bedrijfscultuur? Hieronder lees je 3 valkuilen waarvan ik vind dat deze onderbelicht worden. Tijd om ze in de spotlight te zetten met daarbij tips en toelichting.

Valkuil 1: De ‘zendstand’ staat vaak aan
Tip 1: Ga de dialoog aan en check wat stakeholders meenemen uit je verhaal.
 

Draagvlak creëren is belangrijk. Wat ik in de praktijk vaak in de praktijk tegenkom is dat een directie een bijeenkomst houdt … en de boodschap vertelt vanuit de ‘zendstand’. Als directie of verandermanager weet je dan niet in hoeverre de boodschap daadwerkelijk goed is begrepen. Luisteraars onder spanning verwerken informatie anders dan wanneer zij ontspannen zijn. De vraag is wat zij daadwerkelijk horen en naar aanleiding van je verhaal concluderen. Ga de dialoog aan, want verkeerde conclusies kunnen zo maar leiden tot broodje aap verhalen.

Valkuil 2: Directie/verandermanager onderschat onderstroom.
Tip 2: Onderzoek hoe stakeholders reageren in tijden van spanning.
 

Hoe goed ken je je mensen eigenlijk? Hoe voorspelbaar is hun gedrag? Als je de bril van de organisatiepsycholoog opzet is niets vanzelfsprekend of logisch. Je zou denken dat als iemand de urgentie van de verandering snapt hij of zij meewerkt. Mensen gedragen zich in tijden van verandering anders dan dat ze normaal doen. Werkte Pietersen eerst altijd als echte teamworker, dan kan hij in tijden van spanning zich overdreven bezighouden met zijn eigen belang. In tegenstelling tot Jansen, eveneens teamworker, die in tijden van spanning zich nog idealistischer opstelt als normaal. Dit zijn twee gedragspatronen die voorkomen. Ik werk vaak met de Birkman Methode die onder andere dit soort gedragspatronen per individu zichtbaar maakt.

Valkuil 3: Wat mij motiveert, motiveert jou ook.
Tip 3: Bespreek wat stakeholders motiveert in hun werk en anticipeer daarop.
 

Mensen hebben verschillende drijfveren, bijvoorbeeld ‘vrijheid’, ‘status’, ‘ergens voor staan’. Mensen worden onbewust beïnvloed door hun drijfveren. Zo maken managers hun beslissingen vaak op basis van hun eigen drijfveren (Kets de Vries). Een veranderplan zou er anders uit kunnen zien als je aandacht geeft aan deze kant van de onderstroom. Dit betekent dit dat je andere vragen stelt dan normaal. Zet de bril van de organisatiepsycholoog op. Kortom, kijk met een rationele én psychologische bril.

Noa van Saane
Trainer & organisatiepsycholoog
Exploring Leadership

De valkuil bij zelfbeoordelingsinstrumenten

Een vriendin van mij is altijd heel goed in het invullen van zelfbeoordelingsvragenlijsten. Daarmee bedoel ik dat ze een natuurtalent is in het beïnvloeden van de uitkomsten. Natuurlijk in een voor haar rooskleurige richting. Hoewel psychologen hun best doen om deze sociaal wenselijkheid ‘eruit te filteren’, houd je testmanipulatie nooit 100% tegen. Dat dacht ik … tot ik in 2006 in aanraking kwam met de Birkman Methode. Ik was compleet verrast door de doordachtheid waarmee dit instrument is ontwikkeld.

Haal je kwaliteiten uit de coulissen

Wat verder weinig mensen weten is dat de Birkman Methode het enige instrument is dat je inzicht geeft in wat een goede (werk)omgeving is voor jou. Het brengt in kaart welke relationele en psychologische factoren in de werkomgeving jouw specifieke kwaliteiten maximaal uit de verf laat komen. Vaak denken we dat onze sterke kanten zichtbaar zijn. Dat wij regelmatig werken vanuit onze kwaliteit. Gek genoeg blijkt dat niet zo te zijn.

Net als dat het ‘zonnige’ poppetje in een traditioneel weerhuisje slechts te zien is onder zonnige weersomstandigheden. Dit geldt ook voor het gemak waarmee we werken met onze kwaliteiten. Alleen als juist de voor jou specifieke omstandigheden in een werkomgeving aanwezig zijn, komen jouw kwaliteiten uit de coulissen tevoorschijn. Als voordeel kan jij, in tegenstelling tot het poppetje in het weerhuisje, wél je omgeving in positieve zin beïnvloeden. Birkman geeft hier concrete tips voor. De Birkman methode brengt in kaart welke omstandigheden juist voor jou relevant. Daarnaast laat de methode zien hoe je hier zelf op kunt sturen.

Behandel een ander anders dan jezelf

Een gouden regel is hierbij dat iedereen andere ‘triggers’ uit de omgeving nodig heeft om zijn of haar kwaliteiten te laten zien. De tegelwijsheid ‘behandel iemand zoals jezelf wilt worden behandeld’ gaat daarom direct in rook op. Pas als je weet wat jezelf, of wat een ander specifiek nodig heeft, kan je daarvoor zorgen.

Een gesprek dat jou zou motiveren kan voor iemand anders juist demotiverend zijn. De Birkman geeft dit verschil in denkwijze en behoefte heel precies weer. Het maakt je als leider bewust welke insteek je kan kiezen om juist motivatie in iemand aan te wakkeren. Vanwege deze reden is deze methode ook een graag geziene gast in het verbeteren van de aansturing van en samenwerking binnen teams. Je leert wat jouw teamleden nodig hebben. Juist om efficiënt en gemotiveerd samen te werken.

Een manager in één van mijn trainingen zei eens ‘ik zie nu pas dat ik niet goed zorg voor juist die specifieke aspecten die mijn kwaliteiten naar voren brengen’. Dan snijdt het mes aan twee kanten. Jij kan niet het beste van jezelf laten zien en je collega’s werken met iemand die minder effectief werkt dan zou kunnen, zonde. Deze manager had dus veel meer in zijn mars dan dat hij liet zien.

De vriendin waarover ik net sprak heeft na dit verhaal enigszins koudwatervrees gekregen. Geheel onterecht vind ik, want Birkman is een heel positief instrument. Het laat zien dat iedereen heel specifieke kwaliteiten heeft, mits je zelf zorgt voor de voorwaarden waaronder jouw kwaliteiten tot ontplooiing komen.

Dit is slechts een deel van wat Birkman jou laat zien. In het leiderschapsprogramma van Exploring leadership ontdek je hoe je met deze krachtige methode jouw kwaliteiten optimaal ontwikkelt.
 
Meer weten? Neem contact op
noa@ottervansaane.com
www.exploringleadership.eu
 
Noa van Saane
organisatiepsycholoog, trainer

Het aanbod van leiderschapsprogramma’s is groot in Nederland. Het aanbod is, wat mij betreft, ook traditioneel en weinig divers. Variatie wordt vooral gezocht in duur van de opleiding, gemoduleerd aanbod en in werkvormen binnen de programma’s. Wij doen een aantal dingen echt anders.
 
Als jij directeur, bestuurder of leidinggevende van leidinggevenden bent is Exploring Leadership interessant voor jou.

Kritiek op traditionele opleidingen

Het afgelopen jaar zijn er veel publicaties geweest over het vraagstuk ‘Waarom Leadership Development programma’s falen’. Iedereen die zich in de periferie van de leiderschapsontwikkeling bevindt heeft er een mening over. Het toonaangevende McKinsey Quarterly noemt in januari 2014 vier factoren waarop veel leiderschapsprogramma’s de plank mis slaan. Ook de Harvard Business Review kijkt kritisch naar bestaande Leadership Development programma’s.

Belangrijkste kritiekpunten van beide instituten zijn:
• niet overzien van de complexiteit van de context;
• ontbreken van de koppeling met het echte werk;
• ontbreken van persoonlijke uitdagingen voor deelnemers;
• niet sturen op resultaten.
 

Exploring Leadership

Een flink aantal mid- en senior managers heeft ons geholpen om een effectief leiderschapsprogramma te maken, Exploring Leadership. Deze opleiding zit nu zo doordacht in elkaar dat we de deskundigen van Harvard en McKinsey van harte uitnodigen om ons de maat te nemen. Wij van Exploring Leadership hebben ook een mening. „Leadership Development levert wat op.”

Wat is leiderschap volgens Exploring Leadership?

Een leider zet met zijn of haar mensen buitengewone prestaties neer en is daardoor niet inwisselbaar. Een leider brengt een team, een businessunit, een organisatie verder. Naar waar dat team, die businessunit, of die organisatie zonder hem of haar niet zou zijn gekomen. Met andere woorden: excellent leiderschap is meetbaar.

Wat is Exploring Leadership voor leiders?

Wij ontwikkelen zelfbewustzijn en omgevingsbewustzijn. Wij laten je haarscherp zien „Kijk daar, daar zit jou uitdaging.”. Vervolgens helpen we je een concreet plan te maken en dat daadwerkelijk in de praktijk te implementeren. Dat betekent dat we ook naar impact en resultaten kijken.

We werken op deze manier:
1. Persoonlijke intake en haarscherpe diagnose;
2. Tailormade (per deelnemer) training en praktijkbegeleiding;
3. Lange termijn borging en effectmeting.

Je kunt je leiderschap ontwikkelen, samen met je peers, samen met ons, in de praktijk, in Exploring Leadership.

Martin Otter