De reorganisatie gaat al vanaf het begin af aan niet zoals gepland

(bron: nu.nl 18 mei 2016)

Als je ‘stakeholdersmanagement’ googelt vliegen de lijstjes met tips je om de oren. “Communiceer duidelijk en tijdig over een verandering, kies zorgvuldig je projectteam en praat regelmatig met de stakeholders.” 70% Van de verandertrajecten (inkrimpingen, activiteiten verplaatsen, nieuwe koers) leidt echter niet tot het gewenste resultaat. Wat zijn de oorzaken? Zijn mensen verandermoe? Begrijpen mensen de urgentie niet? Is het de bedrijfscultuur? Hieronder lees je 3 valkuilen waarvan ik vind dat deze onderbelicht worden. Tijd om ze in de spotlight te zetten met daarbij tips en toelichting.

Valkuil 1: De ‘zendstand’ staat vaak aan
Tip 1: Ga de dialoog aan en check wat stakeholders meenemen uit je verhaal.
 

Draagvlak creëren is belangrijk. Wat ik in de praktijk vaak in de praktijk tegenkom is dat een directie een bijeenkomst houdt … en de boodschap vertelt vanuit de ‘zendstand’. Als directie of verandermanager weet je dan niet in hoeverre de boodschap daadwerkelijk goed is begrepen. Luisteraars onder spanning verwerken informatie anders dan wanneer zij ontspannen zijn. De vraag is wat zij daadwerkelijk horen en naar aanleiding van je verhaal concluderen. Ga de dialoog aan, want verkeerde conclusies kunnen zo maar leiden tot broodje aap verhalen.

Valkuil 2: Directie/verandermanager onderschat onderstroom.
Tip 2: Onderzoek hoe stakeholders reageren in tijden van spanning.
 

Hoe goed ken je je mensen eigenlijk? Hoe voorspelbaar is hun gedrag? Als je de bril van de organisatiepsycholoog opzet is niets vanzelfsprekend of logisch. Je zou denken dat als iemand de urgentie van de verandering snapt hij of zij meewerkt. Mensen gedragen zich in tijden van verandering anders dan dat ze normaal doen. Werkte Pietersen eerst altijd als echte teamworker, dan kan hij in tijden van spanning zich overdreven bezighouden met zijn eigen belang. In tegenstelling tot Jansen, eveneens teamworker, die in tijden van spanning zich nog idealistischer opstelt als normaal. Dit zijn twee gedragspatronen die voorkomen. Ik werk vaak met de Birkman Methode die onder andere dit soort gedragspatronen per individu zichtbaar maakt.

Valkuil 3: Wat mij motiveert, motiveert jou ook.
Tip 3: Bespreek wat stakeholders motiveert in hun werk en anticipeer daarop.
 

Mensen hebben verschillende drijfveren, bijvoorbeeld ‘vrijheid’, ‘status’, ‘ergens voor staan’. Mensen worden onbewust beïnvloed door hun drijfveren. Zo maken managers hun beslissingen vaak op basis van hun eigen drijfveren (Kets de Vries). Een veranderplan zou er anders uit kunnen zien als je aandacht geeft aan deze kant van de onderstroom. Dit betekent dit dat je andere vragen stelt dan normaal. Zet de bril van de organisatiepsycholoog op. Kortom, kijk met een rationele én psychologische bril.

Noa van Saane
Trainer & organisatiepsycholoog
Exploring Leadership